孫大倫革新在轉變前

領袖智慧

孫大倫革新在轉變前

領袖檔案孫大倫博士，BBS，JP，中港照相器材集團有限公司主席兼董事總經理，於照相產品業累積逾30年經驗。現為香港管理專業協會副主席，並身兼多個公職，包括：公益金籌募委員會聯席主席、香港城市大學校董會顧問委員會成員、旅行代理商諮詢委員會主席等。1999年獲頒銅紫荊星章，2002年獲委任為太平紳士。

香港管理專業協會50周年特約系列
在瞬息萬變的商業社會，擔當管理人不是易事，要做得出色是一門大學問。香港管理專業協會肩負培訓的使命，亦見證著香港管理發展的歷程，乘著該會今年50周年誌慶，Recruit特別請來該會多位重量級企業管理名人，分享各行各業在經濟發展不同階段的管理變遷，並透視領袖管理哲學，預示知識型經濟的管理特色。

創新是21世紀企業發展的必備元素，面對瞬息萬變的市場，反應稍緩也可能跟不上社會節奏，成為時代巨輪下的犧牲品。身兼香港管理專業協會（HKMA）副主席的中港照相器材集團有限公司主席兼董事總經理孫大倫博士，其成功之道正是勇於創新而同時能夠做到新舊共融，在事業上創造一個又一個高峰，亦正好為今年50周年的HKMA年度主題「創新思維變中求勝」作出最佳註腳及演繹。

一個時代的興起，代表著一個時代的終結。數碼時代的來臨，改變了社會形態，影響我們生活的每一個環節，舉凡與數字運算、信息儲存、顯示、傳遞、交流等相關的領域也受到牽連，影響所及，許多舊時興旺的行業都產生巨變。

富士攝影器材有限公司（下稱富士公司）是中港照相器材集團有限公司的全資附屬機構，執本地攝影沖曬市場牛耳，業務遍及國內，鼎盛時全國分店數千。隨著數碼時代來臨，傳統用菲林相紙儲存影像的方法式微，過程之快連一眾攝影愛好者也有點措手不及。然而孫大倫卻從容地說：「我早就預視到這個轉變，數碼化是無可避免的大趨勢，菲林被取代是必然的事，我並不感到意外。數碼化對公司業務雖然有影響，但我們也一直在變。面對轉變，你一定要早作準備，甚至變得更快更前，等它到來才部署已經太遲。」

子承父業　
高瞻遠矚的孫大倫掌舵富士公司35年，見證著一個行業的興衰，也見證著香港社會的轉變。富士公司成立於1968年，為日本富士產品於香港及澳門的唯一認可經銷商。在60年代，攝影是一件奢侈的事，由於買不起相機，一般小市民都會到影樓拍黑白家庭照留念。及至70年代，社會開始繁榮，市民生活趨於穩定，連帶攝影亦逐漸普及起來。

「我75年加入公司，正值香港經濟起飛之時。1972年紅磡海底隊道通車，1977年海洋公園開幕，1979年地下鐵（現稱港鐵）正式啟用，都是香港人的大事，標誌著一個時代的來臨，也造就了多個行業的發展；就以我們來說，我想每個香港人都曾到海洋公園拍照留念吧。」

孫大倫長袖善舞，但翻看履歷，卻原來是個外行人，既非攝影專家，亦非工商管理本科畢業，中學畢業後負笈海外唸藥劑學，取得專業執照後，決定回港投入家族生意。「藥劑學與管理一間公司根本是兩碼子事。後來應父親要求回港幫手，在那個年代子承父業是理所當然的，加上我是長子，第一個大學畢業，也就順理成章回來打理家族生意。」

引入西方管理系統
最初加入公司，孫大倫坦言甚麼也不懂，惟有邊做邊學，但他畢竟是從外國回來的知識分子，見識過西方國家的管理文化，這對他日後打理公司有深遠影響。「初回來時，的確甚麼也不懂，要先了解產品，了解這是一門怎麼樣的生意，市場有多大，有甚麼競爭對手；但我同時也發覺到公司十分傳統和保守，經營手法較競爭對手相對落後，因而萌生改革的念頭。」

孫大倫首先在公司進行系統化管理，並引入電腦，這在70年代可說相當前；繼而增設市場部，展開一連串推廣攻勢，突破性地邀請香港小姐朱玲玲拍攝電視廣告，取得強大宣傳效果，同時強化服務質素，將優質產品帶給消費者。結果富士菲林在短短幾年間迅速攻佔市場，成為攝影界的名牌，穩佔市場龍頭地位。

「當時市場上有六大菲林公司，除了富士，還有柯達、矮克發、依爾福、三菱和櫻花，都是國際知名品牌，我們沒有明顯優勢。但我看到彩色攝影沖印剛開始普及，一個龐大市場放在眼前，就看誰有能力率先搶佔。我於是引入西方管理方法，加強宣傳之外，也積極進行促銷，例如買菲林送紙巾，又舉辦攝影比賽等等，當然最重要是富士菲林產品質素高。」經過一番努力，富士菲林終於突圍而出，之後更開設沖印連鎖店，不斷擴大市場版圖。到後來富士收購了快圖美，已經雄踞了本地攝影沖印市場。

翻查紀錄，富士公司在1989年獲得由HKMA 及電視廣播有限公司頒發的傑出市場策劃獎。孫大倫坦言，獲獎對公司是一大鼓勵。「獲獎證明公司的管理和市場推廣獲得外界肯定，當年獲獎，公司上下都好開心，同事工作起來也更積極。其實即使得不到獎項，參賽機構亦可以透過比賽看到其他公司的手法和構思，互相交流，因此我十分鼓勵其他公司參與。」此外，富士公司在1990年獲世界著名商業雜誌《世界行政人員雜誌》頒發第1屆管理大獎—香港區市場管理獎。

改革之道
聽孫大倫娓娓道來，你或會以為他的改革步伐相當急進，所以能在短時間內取得突破性的成績，其實他的改革方針其中一個重點，就是新舊並用，循序漸進。「我雖然銳意改革，但也很重視傳統，當我引入電腦系統時，會給時間員工學習和適應，而不是淘汰舊人換上新人。你沒可能將舊有的東西一次抹走的，而且新也不一定好過舊，舊的東西總有其價值，但不能一成不變，重點是要做到新舊融和，用新的方法將傳統價值更好地表現出來。」

孫大倫直言十分佩服公司一些老伙計，並指他們充分體現了香港人的精神。「他們工作盡力有責任感，公司的要求不斷在變，他們都跟得上，就像適應力強的香港人。有些父輩時代已加入公司的員工一直做到現在，大家關係融洽，像社會和諧的縮影。有老伙計對我說，感謝公司一直給他機會，可以有一份安定的工作，不用擔憂家計為兒女供書教學，說公司給了他們一個寄託；我倒覺得他們多年來盡心盡力，為公司貢獻良多。

「所以不要老是想著員工做得不好便換人，要給他們機會，讓他們發揮所長，每個人的價值和能力都不同，若全用西方的一套，做得好就留低唔好就要走，員工會失去歸屬感，也不會有投入感，只視工作為過渡性質，這樣很難留住人才，公司亦未必做得長久。其實基本的工作不需要很出色的人擔當，只要整個團隊盡心盡力去做，便能發揮出很好的效果。當然制度化和人才提拔一定要做，但這不是唯一的標準；反而做好內部培訓，讓員工和公司一起進步，才能一同享受成果。

「我曾經向一位日本企業家請教，為何他們如此高效率？他說好簡單，如果你有100個下屬，100人都贊成你的決定，同心同德，成功率便百分百；若只有50人認同，那便大打折扣。」要建立團隊精神和歸屬感，最重要的是領導才能，孫大倫多年來維繫公司上下一心，證明他甚得人心。

轉戰國內
說到中國改革開放，孫大倫直言對他們公司以至整個香港的發展都影響深遠。「香港在70年代中處於一個特殊位置，當時香港正面對世界，而大陸在76年提出改革開放，79年正式對外宣布，這對香港帶來十分正面的影響，因它同時提供了一個龐大的人力市場和消費市場。」

因應時勢，富士公司穩住香港業務之後，旋即北上發展，而其他品牌亦幾乎在同一時間進入內地市場，一場競爭在所難免。「說實在的，打入國內市場比在香港順利，因為開發香港市場的時候我們起步遲，其他品牌比我們做得耐，我們較為吃虧；但入國內幾乎是同步的，富士公司挾著在港的知名度闖入內地市場反而有優勢，我們也將香港經驗帶入內地，做得最成功的是連鎖店概念，最鼎盛時期在全國開設了數千間分店。」

孫大倫指出，像這種用香港商業模式套入國內而取得成功的例子多的是，到現在依然。「所以有些人說香港模式已成過去是不當的，香港的成功經驗正不斷在國內延續。」

數碼時代
踏入21世紀，數碼科技的崛起改變了世界，傳統菲林沖印市場逐漸式微，一些往日的競爭對手都相繼退出市場。面對這個急遽的轉變，孫大倫處之泰然。「菲林的確被淘汰了，但這情況也同時發生在許多行業，只要稍為留意社會發展便可以預見。好像舊日的卡式帶、黑膠唱片、VHS錄影帶，在90年代已由CD、VCD、DVD、MP3等數碼產品取代，且十數年間不斷推陳出新；甚至會計、銀行、醫療服務等等，幾乎所有行業都或多或少受到影響。」

世界就是這樣，舊的不去，新的不來，與其綣戀舊時風光，不如努力開創未來新景象。數碼時代的特點之一，就是由單一化變成多元化，一些以往毫不相干的行業現已聯繫起來，像電訊與攝影，本是風馬牛不相及，現在手提電話都可以拍照，並可透過網絡傳送數據給沖曬店把相片打印出來。孫大倫表示，雖然菲林時代不再，但在攝影行業他們可以參與的還有許多。

抓緊市場機遇
「其實日本富士早在80年代已研發數碼相機，那時一隻磁碟只能存放幾張相，這令我意識到數碼化早晚會來臨。所以我們早就意識到要開發新市場，除了銷售數碼產品之外，亦不放過數碼輸出打印服務，我們又同美國Xerox合作，成立了Fuji Xerox公司，互相交流技術，推出打印機之外，也開發其他服務，例如數碼打印相簿，結合了彩色影印和沖印技術，很受市場歡迎。所以菲林沖曬雖已式微，但數碼打印正不斷增長，這證明了人們仍舊喜歡拿著一張張的照片，不滿足於只看電腦屏幕。加上現時愈來愈多人喜歡攝影，幾乎任何人隨時隨地都可以拍照，這是一個很大的市場。」

因此，孫大倫覺得攝影市場非但沒有萎縮，反而不斷膨脹，掌握到便是機遇。「情況就如很多人對香港失去信心，說香港很快要被上海等內地城市取代，其實是自己嚇自己。這個世界不是只有鬥個你死我活才能生存的，市場這麼大，為甚麼不可以並存？香港有這麼好的條件，可以說是全世界最具競爭力的城市，有完善的法制，良好的規劃，做事有效率，世界資訊自由流通，香港人才對東西方文化有深入認識，試問以這種優勢，有哪一個地方可以取代？」

觀摩經驗可貴
從富士公司的成長過程可以看到，在管理文化相對落後的六、七十年代香港，誰能突破傳統，引入西方系統化管理，誰就能佔有市場優勢。然而在當時的香港，能夠接觸西方管理學的機會不多，本地大學只有兩間，坊間甚少機構提供這方面的培訓，政府更沒有正視這個問題。香港管理專業協會（HKMA）的成立，正正彌補了市場空間，其開辦的管理學課程，給在職人士一個難得的進修機會。

身兼HKMA副主席的孫大倫說：「舊時香港人做生意就是一買一賣，不知道原來管理是有得讀的，早在1960年成立的HKMA，目標就是要推動管理概念。當年出任香港工業總會主席的周錫年爵士，有感本地工業發展初見成果，開始面向世界，對外接觸愈來愈多，社會需要更多優秀人才，因而與另外幾位有識之士共同創立HKMA，並突破性地開辦管理課程，實在幫香港培養出很多管理人才，對推動本地管理文化居功不少。又如中國改革開放，香港公司可以到國內發展，但當時國內市場對港人來說是十分陌生的，HKMA的課程便因應市場需要加入中國元素，像內地體制、法律知識等，幫助不少商家和管理人員了解國內市場。」

孫大倫自99年出任HKMA副主席、理事會及執行委員會副主席等職務，他甚少談及自身貢獻，反而認為有機會參與是很大得著。「我加入HKMA是因為李國寶的邀請，也多得他，我才有機會在這裡學到許多東西。HKMA很特別，匯聚了很多社會精英，再加上一眾委員的人脈甚廣，可以不時請到許多有分量的嘉賓出席活動交流，讓我認識到許多朋友，而且學會舉辦很多活動，除了課程還有研討會、管理培訓比賽等等，都是很好的觀摩和學習機會，這些都是很難得的體驗。」

領袖錦囊

「晚晚回家食飯，事業成功有限」
「我常說企業一定要變要創新，但變都要看市場，現時市場變得太快，管理人一定要聽多些睇多些，如何做到？可以從很多方面入手，在公可以透過參加比賽與外界交流，也可以參加商會或研討會增加見識和市場觸覺；在私與商界朋友食飯消遣都是交流，有很多新資訊就是這樣得來的，通過交流可知社會發生甚麼事，甚至會對香港的發展產生方向。這種非正式的交流其實是一種資訊互通的渠道，所以我從不反對應酬。有位朋友打趣說：『晚晚回家食飯，事業成功有限。』這是真的，並非朝九晚五上班才是工作，你不與外界交流，許多事情突然殺到埋身便不知如何是好。」

年輕人要往外闖
加入商界30多年，孫大倫見盡不同年代的人事轉變，他指出，每個時代的人都有不同特質，很難比較，唯一最明顯的是教育程度不斷提高。

「有些人經常批評現今年輕人怕捱苦，我覺得是用了過時的標準。時代不同，環境也不同，他們的成長經歷與我們有很大差異，更別說與再老一輩比較，你沒可能要現在的年輕人像五、六十年代那樣的人去捱，當年大家一齊捱，沒甚麼大不了，但換上現在的標準，那種捱法等同赤貧，是極不合理的。以前一份工可以做一世，現在誰能保證。

「所以不同年代有不同要求，年輕人有很多新概念、新思維已超越了上一代，他們接觸的資訊比我們多，腦筋也轉得快，一步已經跳到很遠，這是他們的優點。我倒覺得年輕人應該將眼光放遠，到外面闖一闖，不要給網絡資訊蒙蔽，虛擬的東西不真實，去看看真實的世界，擴闊視野，發掘空間，用自己的知識尋找新的機會，創造自己的未來。」

4大管理哲學
「第一是勤力，不一定是指工作時間有多長，而是有多投入。像我父親是從不放假的，很勤力；而我卻參與好多外間活動，不時四圍去，但我工作時十分投入，而且參與外間活動也是對工作有利的。

第二是誠實，互相猜忌只會浪費時間，無論是生意夥伴或客戶都一樣，誠實可以產生很好的效益。

第三是信用，講得出要做得到，一定要遵守承諾，否則就別應承，別人對你的信心很重要，失去信用別人就不會跟你合作。

最後也是最難的一項，就是細節，能夠注重細節，成功機會也較大，因為處理好細微的地方可以幫你更完美地完成一件事；但這要看性格，有些人性格就是粗枝大葉，他們或會有很好的意念，但容易犯上不必要的錯誤而招致損失。」

領袖眼中的領袖
在我認識的商界領袖之中，我最欣賞利豐集團的馮國經和馮國綸兄弟，他們很有識見，率先引入西方人力資源管理系統，並以香港為基地，一手將本地企業發展成跨國集團，業務遍及全世界。

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